Este artículo ya fue publicado: Héctor Mauricio Moguel, "Juntas, juntas, juntas y reuniones de trabajo", PYME Adminístrate Hoy Nº 193, ed. GASCA SICCO, México Mayo 2010, pp. 26-30.  

“Disculpa, debo cancelar nuestra cita. Me pusieron una junta a esa hora.”

¿Alguna vez le han dicho eso o ha tenido que decirlo? Quizá movió su cita para una hora en que pensaría que habría terminado la junta; solamente para tener que pedirle a su secretaria que cancelara definitivamente esa cita, pues “la junta se alargó más de lo esperado.”

Las organizaciones de hoy en día han pasado por tantos procesos de “reestructuración”, o de “reducción de personal”, que, comúnmente, los empleados supervivientes cumplen con sus funciones, más la de uno o más ex-compañeros que fueron “recortados”.

En algunas empresas, han intentado reducir la presión de esto proporcionando medios tecnológicos que ayuden a estos colaboradores a sacar el trabajo con mayor rapidez y facilidad. Aún así, parece que el recurso más crítico para lograr los resultados en las organizaciones es el tiempo. El tiempo, con toda su relevancia, es el más igualitario de los recursos.

Todos, desde el trabajador más sencillo, hasta el director general, el presidente del consejo o el accionista mayoritario contamos con 24 horas cada día (24 horas 3 minutos 56.55 segundos, en promedio según los astrónomos), en las cuales cada uno de nosotros debemos desarrollar nuestras actividades; incluyendo las relativas a trabajo, desarrollo (aprendizaje, cultura, etc.), entretenimiento, descanso, socialización, etc. Lo anterior resulta en que el tiempo debe ser aprovechado al máximo, pues la vida moderna nos ofrece tantas actividades que llegamos a saturarnos de ellas.

Si nos concentramos exclusivamente en el ámbito de nuestra actividad profesional o de negocios, el uso eficiente del tiempo es vital. Todos sabemos que un minuto desperdiciado no se puede recuperar. Para hacer lo que debíamos en ese minuto y que no lo hicimos por algún desperdiciador de tiempo, necesitaremos utilizar otro minuto distinto.

Es como si tuviéramos una cierta cantidad de hojas de papel para escribir un reporte. Si desperdiciamos una hoja haciendo dibujos o anotando otras cosas, necesitaremos una hoja nueva para continuar con nuestro reporte, lo que implica que deberemos condensar más la información que plasmaremos, corriendo el riesgo de dejar fuera aspectos importantes.

Así, en nuestro trabajo podemos perder tiempo en cosas no importantes. Esa pérdida puede ocasionar que dejemos asuntos pendientes, los cuales ocasionarán el tener que quedarse más tarde o venir durante el fin de semana. Algo que solamente a personas con una vida privada conflictiva, que deseen huir de sus relaciones familiares, les agradaría; e incluso hasta a estas personas les afectará en su descanso, diversión y salud.

Quizá haya quien piense que es normal, hoy en día, tener asuntos acumulados. Pero si recapacitamos en las repercusiones que pueden tener esos asuntos y medimos las consecuencias de los retrasos, encontraremos fuentes de ahorro muy importantes para las organizaciones. Es posible que usted haya vivido la experiencia dolorosa de perder una oportunidad de negocio porque un competidor entregó su propuesta antes que usted. “Es que tardamos mucho en la junta para armar la propuesta, eso nos impidió entregarla por la mañana; y el cliente tomó la primera que le llegó.”   

 Esto se hace más dañino y costoso para la empresa, conforme esos pendientes corresponden a personas en niveles más altos de la jerarquía organizacional. El retraso de un directivo puede tener detenidos recursos valiosos e importantes. Un equipo de empleados listos para entrar en acción, maquinaria que espera le monten los dispositivos para fabricar el modelo A o el B, materia prima que puede ser perecedera, servicios contratados por hora, etc.--, y todo por falta de tiempo para que dicho directivo tome una decisión respecto del modelo que se fabricará, o de si tomarán el proyecto o no; o tal vez, simplemente se trate de que el directivo revise un documento y lo firme, o alguna actividad simple similar.

Una empresa depende de la oportunidad y rapidez con que sus directivos actúen, decidan, ordenen. De esta forma, el tiempo se ha convertido en un recurso que fácilmente compite con la información en la consecución del éxito o el manejo del poder. Ese tiempo que, junto con la aplicación de las competencias laborales de las personas, es lo que las empresas adquieren al contratar a una persona. Analizándolo deshumanizadamente, la contratación de un empleado se puede ver como una mera operación de compra – venta.

Cuando una compañía contrata a una persona, lo que está comprando a cambio de una suma quincenal o mensual es el tiempo en que dicha persona aplicará sus conocimientos y habilidades en realizar trabajo. Y, ¿quién compra algo a sabiendas de que no le servirá, de que no funcionará como debe? Así, cuando las organizaciones “compran” el tiempo y capacidades de un empleado, esperan el óptimo rendimiento por lo que le están pagando (en muchos casos, esperan que rinda más de lo que están pagando, pero eso es motivo de otro análisis).

Por ello, desde hace muchos siglos, las empresas han establecido controles y medios (desde los relojes checadores, hasta los modernos torniquetes de entrada activados por la credencial del empleado; sin dejar de lado los capataces y supervisores, cámaras de video, etc.) para hacer que dicho tiempo rinda frutos. Entre las conductas reprobables en un empleado se encuentran las charlas alrededor de la cafetera o la copiadora, la frecuencia o duración de las visitas al servicio sanitario, etc., porque “son minutos valiosos que se acumulan como pérdida de productividad”.

Curiosamente, es frecuente que sea la misma organización, los mismos superiores, quien fomenta el desperdicio de ese tiempo que tanto les cuesta en sueldos y beneficios; y que tanto afecta la productividad y los resultados. ¿Qué quiero decir? Muy sencillo. Tómese como ejemplo usted mismo. Sabemos que trata de ser lo más efectivo posible, que se preocupa por obtener los resultados, de cumplir sus objetivos y muchas veces lo logra, pero estamos hablando de eficiencia. O sea, no se trata simplemente de lograr los resultados, sino de hacerlo con el óptimo uso de los recursos. ¿A cuántas juntas o reuniones de trabajo debe asistir por semana o por mes?

Seguramente, si ocupa usted un puesto directivo, la cifra oscilará en alrededor de dos o tres por día; esto es, diez a quince a la semana. ¿Cuánto tiempo dura cada una de esas juntas, en promedio? A partir de este punto, tomaré un caso hipotético para seguir ilustrando el punto –aunque sugiero que usted continúe haciendo los cálculos con sus datos reales. Generalmente, la duración de esas reuniones será en horas, ¿cierto? Digamos que dos horas en promedio.

Multipliquemos esa cantidad por el número de juntas que definimos en el párrafo anterior. En el ejemplo que vengo manejando resultan 20 a 30 horas a la semana. Lo cual significa el 50%  o más de la jornada semanal de trabajo. Sí. Las juntas tienen un costo que no se percibe siempre. Normalmente, registramos lo que costó el café, las galletas y los refrescos.

 Algunos métodos contables pueden estar incluyendo la energía eléctrica, la depreciación de los proyectores, computadoras, equipos de comunicación, que se utilizan en la reunión. Pero, hay más costos inmersos. Uno de ellos es la cantidad de horas hombre invertidas en esa junta. Sigamos con nuestro ejemplo. Supongamos que en cada una de esas 10 o 15 juntas a asisten 10 directivos; los cuales devengan un sueldo promedio (no contemos las prestaciones, solamente el sueldo base) de, digamos ¿sesenta mil pesos mensuales?

En números redondos, a cada ejecutivo le estamos pagando 250 pesos por hora. Esto significa que por cada hora de junta, pagamos 2,500 pesos. Dijimos que, en promedio, cada junta dura dos horas. Multiplicando, tenemos $5,000.00 por junta; de $50,000.00 a $75,000.00 a la semana se pagan en las juntas a las que asiste nuestro ejecutivo ejemplo. ¿Cuántos casos así se repiten a la semana en su empresa? Pero, medite y responda honestamente. Realmente, ¿se logran resultados de todas esas juntas a las que asiste?, ¿todas ellas deberían durar el tiempo que mencionó arriba?, ¿debería usted asistir a todas esas juntas?, ¿todas esas juntas deberían realizarse?

Realmente, esos cientos de miles de pesos al mes que paga su empresa, ¿son una inversión o un gasto? En una encuesta realizada por el Wharton Center for Applied Research, los directivos encuestados reportaron que solamente el 56% de sus juntas son productivas, esto es, realmente se obtenía un resultado que impactaba en decisiones o acciones del negocio. Y no sólo eso; esos directivos agregaron que el 25% de las reuniones eran innecesarias, pues el asunto que se trató podía haberse visto con la misma o mayor efectividad mediante un memorándum o e-mail, o una breve conferencia por teléfono. ¿Alguna vez ha asistido a una junta en la que solamente le informaron de algo y ni siquiera hubo oportunidad de comentar, criticar o hablar al respecto, porque era meramente informativa? Seguramente salió pensando: “¡Me hubieran mandado el reporte impreso y yo lo leo!” Aún más, expertos de Amacom, Inc., aseguran que los asuntos incluidos en las agendas de las juntas se cubren en solamente un 53% de las ocasiones. Significa que, si la agenda de la junta se pensó bien, la mitad de las cosas importantes que se iban a acordar o decidir siguen estando pendientes.

Alguien dijo: “Cualquier problema simple puede convertirse en irresoluble si se tienen suficientes juntas para tratarlo.”[1]

Es cierto. Las juntas tienen una reputación muy deteriorada. Pero esto no debería ser así. La realidad es que las juntas o reuniones de trabajo son una herramienta excelente para aprovechar la riqueza de recursos de una organización en la resolución de situaciones y la toma apropiada de decisiones.

Las juntas son importantes porque es en ellas que se perpetúa la cultura y el clima de una organización. [2]

Con los negocios moviéndose más rápido que nunca, las juntas son el medio por el que nos mantenemos informados. [3]

¿Qué evita que una junta logre lo que se supone debe lograr? La respuesta es sencilla: Falta de planificación de la misma.  Piénselo. ¿Cuántas veces se ha puesto a considerar si el asunto que debe tratar con otras dos o tres o diez personas realmente exige una junta?

¿Recuerda la última junta a la que convocó? Le dijo a su secretaria: “Lupita, por favor, resérveme la sala de juntas para el jueves a las 10; y avísele a los gerentes que tendremos junta.” Disciplinadamente, Lupita hizo lo que le ordenó; y cuando uno de los gerentes le preguntó de qué se trataba, ella respondió: “No sé. El Ingeniero me dijo que los citara para junta.”

 Traiga a su memoria lo que ocurrió durante la junta. Empezaron a las diez y veintitrés, porque no habían instalado el cañón para su presentación (el cual nunca le pidió a Lupita). Pero no importó, pues casi todos llegaron a las diez y veinte (excepto por dos gerentes que acabaron con las galletas que Lupita, diligentemente, había ordenado para su junta).

Cuando pidió información o datos, varios de sus gerentes pidieron un minuto para que su respectiva secretaria o el analista les trajera el último reporte, ya que no sabían que debían llevar la información (cómo lo iban a saber, si ni siquiera les dijeron sobre qué sería la junta). Y, desde luego, allí estaba Francisco.

Él tenía un asunto muy importante que tratar con usted. No tenía relación con el tema de la junta, pero, cómo iba a desaprovechar la oportunidad de tenerlo a usted allí. ¿Cuánto tiempo dedicaron a discutir ese asunto, antes de que le dijera que lo vieran en su oficina al término de la junta, porque no tenía relación con el tema de ésta? Y, quizá lo más frustrante fue que días después, nadie había hecho lo que usted supuso que entendieron en la junta que deberían hacer,  No cabe duda. Juntas de éstas no deberían de existir. ¿Sabe usted planificar una junta?

Hay quien piensa que para hacerlo basta con establecer los puntos a tratar, el lugar donde se realizará, el equipo que se requerirá y quién la dirigirá. Sin duda, estos son elementos importantes de la planificación de una reunión de trabajo.

Pero falta bastante más. ¿Sabe cómo definir quién debe asistir? A algunos les sorprende esta pregunta, pues nunca habían pensado que pudiera haber ejecutivos que no requirieran participar de sus asuntos. ¿Cómo puede controlar el tiempo, para que se aproveche en el propósito de la reunión? Y, sobre todo, ¿cómo lograr que se llegue a acuerdos y éstos se cumplan después de la junta?

A fin de cuentas, si está usted convocando a una reunión es porque busca algún resultado, ¿no es así? Tal vez desea distribuir tareas entre los asistentes, las cuales deben cumplirse en ciertos plazos por parte de personas específicas. O, quizá solamente desea enriquecer su proyecto con los puntos de vista, experiencias, habilidades, o conocimientos de los participantes (aquello de que dos cabezas piensan mejor que una), para orientarlo mejor, o tomar una decisión, o mejorarle de alguna forma. Si usted desconoce alguno de estos puntos, está usted traicionando a su organización, pues le ocasiona desperdicio de recursos valiosos.

Pero, no se preocupe. Este tipo de desperdicio no se reporta en los reportes contables, así que nadie se dará cuenta

Nuestro autor: Héctor Mauricio Moguel Martínez es consultor asociado de “Zeus Management Consultants”.

Ha entrenado y asesorado a directivos y ejecutivos de empresas nacionales e internacionales en temas como liderazgo, efectividad gerencial, trabajo en equipo, comunicación, motivación, etcétera. hmmoguel@zeusconsult.com.mx.

CONSEJOS:

Antes de la junta:

a) Fije el objetivo principal y el producto que se espera de la junta;

b) Defina los participantes a convocar; 

c) Identifique la metodología a seguir (ya sea para analizar y resolver un problema, tomar una decisión, comunicar algo, etcétera);

d) Defina la agenda y el tiempo a emplear en cada tema, y 

e) Prepare el lugar de la junta y los materiales y equipos didácticos necesarios.

Durante la junta:

f) Romper el hielo;

g) Revisar los objetivos, la agenda y los tiempos;

h) Revisar las reglas a respetar;

i) Aclarar roles oficiales (moderador, anotador, tomador de tiempo, etcétera);

j) Tratar un punto a la vez; 

k) Propiciar el diálogo y las pausas en los puntos tratados;

l) Revisar las decisiones, cerrar los puntos en discusión y acordar las acciones por realizar y sus correspondientes “responsables”;

m) Definir la agenda de la siguiente junta, la fecha y la hora de reunión;

n) Evaluar la junta, y

ñ) Dar reconocimiento a integrantes por cumplimiento de sus tareas o por algún otro mérito obtenido.

Después de la junta:

o) Enviar la minuta a los participantes;

p) Efectuar los planes de acción comprometidos en la junta (cada responsable), y

q) Documentar resultados.  

 

[1] Ley de los Comités de Mitchell, en Oneliners and Proverbs.com

[2] Clark, Donald R., en Big Dog’s Leadership Page – Meetings http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadermet.html

[3] Traducido de “The State of Meetings Today”, en http://www.effectivemeetings.com/meetingbasics/meetstate.asp   __________________________________________________________________

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